Digitale Transformation im Banking: letzte Chance?

Was müssen Banken heute machen, damit morgen erfolgreich werden

Die Koronakrise hat ein klares Signal gegeben: das Unternehmen muss in der Lage sein, sich sofort an die Veränderungen anzupassen, egal wie unüberwindlich sie erscheinen. Und wie verändert sich die Bankbranche unter aktuellen Bedingungen? Warum wird die Priorität auf Digitalisierung nie verlieren? Und wie sollte Banking sein, um Kunden schneller zu gewinnen, als es das Produkt von Rivalen machen wird? Wir bieten Ihnen einen Überblick über die Studie unserer Financial Services. Dieses Material wird sowohl für Besitzer des Bankunternehmens als auch für Entwickler im FinTech-Bereich und gewissermaßen für normale Banking-Nutzer interessant sein.

Erinnern Sie sich an solche Körperschaften wie Khak, Nokia, Xerox. In ziemlich kurze Zeit verloren sie den Markt und konnten nach vielen Jahren nicht mehr wiederaufgenommen werden. Und es geschah in eine "friedliche" Zeit. Es gibt viele Gründe für ihren Niedergang, aber die wichtigsten sind, dass die Firmen den Zeitpunkt der Marktänderung und der Bedürfnisänderung der Kunden übersehen haben, während die Rivalen Prioritäten auf neue Technologien und Innovationen gesetzt haben.

Die Koronakrise hat ein klares Signal gegeben: das Unternehmen muss sich sofort an die Veränderungen anpassen können, egal wie unüberwindlich sie erscheinen. Und übrigens beweist die Umsetzung von zehntausenden Mitarbeitern zum Homeoffice innerhalb weniger Tagen, dass alles möglich ist.

Die Evolution des Kundenverhaltens und die Geschwindigkeit des technologischen Wandels im Banking schienen unglaublich schnell zu verlaufen. Aber Welt-Lokdown hat die Schwächen sofort geöffnet und auf die Unvollkommenheit von Unternehmensprozessen und die technologische Unreife hingewiesen. Sehr viele Banken sehen heute angreifbar aus, wie die oben genannten Giganten im Schlüsselpunkt.

Die Frage, ob die Banken das Unternehmen zum Digital transformieren sollten, ist nicht grundsätzlich. Die Frage ist, wie man es richtig und schneller als die Rivalen machen muss. Jeder Fall ist sicherlich einzigartig, aber unserer Meinung nach gibt es ein Schlüsseldetail: der Kunde.

Im Mittelpunkt der digitalen Transformation der Bank muss der Kunde stehen und alle Veränderungen müssen seinetwegen erfolgen und noch ein wenig zur Bequemlichkeit des Personals und zum Befriedigung der Ambitionen der Aktionäre.

Dem modernen Bankkunden können mehrere Merkmale gegeben werden, die sein Konsumverhalten bestimmen:

- Der Kunde ist nicht bereit zu warten → die Bank muss die Möglichkeit bieten, möglichst viele Produkte zu kaufen, darunter komplexe (z. B. Hypotheken) durch Digitalkanäle ohne Besuch im Büro oder die Anzahl solcher Besuche maximal zu verringern;

- Der Kunde erwartet ein personenbezogenes Angebot → die Bank sollte das Modell Next Best Offer (NBO) verwenden, das auf 360 View des Kunden, Entwicklung von NBO-Algorithmen (AI and ML) und die Automatisierung von Marketingkampagnen basiert;

- Der Kunde steht unter Dauerdruck der Rivalen → die Bank muss nicht nur einen unübersichtlichen Service und Benutzererfahrung bieten, sondern auch dem Kunden einen gefragten Dienst bieten, um ihn zu halten. Das Starten und die Veränderung von Produkten sollten Wochen statt Monate dauern, was möglich ist, wenn die Produktsysteme ziemlich flexibel werden und wenn es für alle Front-Systeme einheitliche Szenarien gibt.

Kunde: nicht bereit zu warten, erwartet ein personenbezogenes Angebot, steht unter Druck der Rivalen.

Bank: bietet die Einkäufe durch Digitalkanäle an, verwendet Next-Best-Officer-Modell, startet und verändert die Produkte für Mindestfrist.

Für traditionelle Banken, die in Prioritäten [der digitalen Transformation](https://andersenlab.com/?utm_source...overclockers.at) ihres Unternehmens nicht tief genug vorangekommen sind, kommt die Zeit an, wenn man sich entscheiden muss: sich zur Zahl bewegen oder die Hände zusammenfalten und langsam die Kunden und letztendlich das Unternehmen verlieren.

Wir haben wichtige Faktoren analysiert und bestimmt, die den fortschrittlichen Banken bei der digitalen Transformation des Unternehmens geholfen haben und über welche sich die Banken Gedanken machen müssen, die vor der Wahl stehen.


1. Entwicklung von Digital-Transformation-Konzept.

Es geht nicht, die Bank "just a little bit digital" zu machen, man braucht die Anstrengungen nicht nur von IT, sondern von allen Unternehmenseinheiten.

Die Hälfte der Weltbanken macht laut den Studien erhebliche Fortschritte bei der digitalen Transformation, aber nur 12%1 von allen Banken halten sich an diese Strategie völlig, was sich letztlich auf ihre höheren Renditen auswirkt.

Mit Rücksicht auf Änderungsdynamik im Banking macht es keinen großen Sinn, langfristige Konzepte zu entwickeln. Unter aktuellen Bedingungen ist es besser, einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren (je nach Umfang der Änderungen) mit anschließender Ausbesserung und Erneuerung des Konzepts nicht weniger als einmal im Halbjahr auszuwählen.

Der Hauptort bei der Vorbereitung des Konzepts muss Transformation von Unternehmens- und IT-Prozessen und die Art und Weise, wie diese Schlüsselblöcke miteinander zusammenwirken werden, sein.

Durch die Analyse der Veränderungen in der Branche stellen wir fest, dass die Banken, die einen großen Erfolg in Digital-Transformation ihres Unternehmens haben, eher technologische Unternehmen als klassische Finanzorganisationen sind. Nach diesem Trend wird die Personalfreisetzung aus Bedienungsunterteilungen durch die Automatisierung von Prozessen und die Erhöhung der Rolle und entsprechend der Zahl der Entwickler, der Big-Data-Experten, der Cloud-Ingenieure und anderer Fachkräften erfolgen. Dieser Trend muss seinen Niederschalg im Konzept finden.


2. Umsetzung von „intelligenter“ Architektur der IT-Systeme.

Die IT-Architektur ist ein digitales Skelett der Bank. Die Hauptfragen, die neue Architektur beantworten muss, sind maximale Reduzierung der Zeit des Markteintritts von neunen Produkt/Fichy (time to market), die Gewährleistung der Einheit aller Unternehmensprozesse für Benutzer in allen Kanälen. Schwache Verbundenheit der Komponenten, Integration auf der Basis der Unternehmensprozesse und angemessene Kosten für spätere Unterstützung sowie Pfandreserve zur späteren Skalierung machen solche Architektur intelligent.

Heute ist es von entscheidender Bedeutung, die Möglichkeit zu haben, verschiedene Hypothesen schnell zu überprüfen und gestartete Produkte zu korrigieren.

Noch immer stützen sich viele Banken auf die Verwendung von Legacy-Systemen, die in der Regel ein monolithisches System mit einer großen Anzahl von internen Verbindungen und Zusammenhängen zwischen den Komponenten darstellen. Viele Legacy-Systeme sind voll funktionsfähig und stabil, aber es gibt immer mehr Unternehmensszenarien, die man durch Mittel lösen muss, für welche sie früher nicht bestimmt waren. Zum Beispiel ist der Zusammenhangsgrad zwischen internen Komponenten in Legacy-Systemen so, dass die Einhaltung der Anforderungen von Regulator, zum Beispiel die Gewährung von Oapi zum Kundenkontenzugriff, die Einmischung von Lösungsanbieter braucht, was die Kosten und die Zeit erhöht, um die Aufgabe zu erfüllen.

Laut Analytikerprognosen werden sich in 2023 65%² von Unternehmen im Übergangsstadium von Verwendung der Legacy-Systeme zu neuen Technologieplattformen befinden.

In diesem Zusammenhang gibt es 2 Ansätze für solchen Übergang: ein relativ schneller und langsamerer (evolutionärer). Der erste Ansatz braucht mehr organisatorische Bereitschaft, erhebliche Investitionen im Anfangsstadium, ist angemessen, wenn die Zeit für Veränderungen begrenzt ist. Der zweite setzt einen reibungsloseren Übergang voraus, wobei der Teil der Legacy-Systeme im ersten Schritt erhalten bleibt und in den nächsten Phasen schrittweise ersetzt wird.

Egal, welcher Ansatz gewählt wird, werden Sie sicher auf Notwendigkeit stoßen, zwischen Mikroservisen, Service-orientierter Architektur (SOA) oder Hybridvariante zu wählen.

Der Mikroservise-Ansatz wurde von vielen für eine einzig richtige Architektur stehen, aber nicht in allen Fällen ergibt sich der Sinn für diese Granularität der Dienste, aufgrund der Begleitungsbesonderheit dieser Architektur und der Größe des Unternehmens. Richtig wäre es zu sagen, dass in jedem Einzelfall der Lösungstyp durch das erhoffte Ergebnis und eine tiefe Analyse bestimmt werden muss. Unsere Erfahrung deutet darauf hin, dass es möglich ist, SOA-Elemente und Mikroservice-Ansätze mit Legacy-Monolithen zu kombinieren. Dabei bietet der Ansatz, der sich an schwach gebundenen Komponenten (Mikroservise und Soa) orientiert, mehr Freiheit bei der Auswahl von Programmiertechnologien und erleichtert die Integration, aber es entstehen Schwierigkeiten, die dadurch ausgelöst sind, dass ein bestimmter Unternehmensprozess in der Regel mehrere Systeme betrifft, was zu einer steigenden Zahl von Mikroservisen führt. Dies wiederum führt zur Steigerung der Integration und der Kosten zur Unterstützung der einzelnen Datenbanken und zur Steuerung, was sich auf die Größe des Devops-Teams, das den Prozess begleitet, auswirkt.

Ein Beispiel für eine unkorrekte Verwendung des Mikroservise-Ansatzes kann die Hervorhebung als einzelne Mikroservise der Depotfunktion sein (Depoteröffnung, Depotaufhebung, Auszugsbezug im Depot).

Die Erstellung, die Abschreibung, der Auszugsbezug - all das sind stark verbundene Daten, und es macht keinen Sinn, Transaktionen in verschiedenen Diensten durchzuführen.

In diesem Beispiel ist es richtig, die Arbeit mit Depots als selbstständiger Dienst zu betrachten, und als andere unabhängige Dienste können Sie die Benachrichtigungen von Einnahme- und Ausgabeaktionen per SMS/Messenger/Post, Analytik der Kundenoperationen hinzufügen.

Das folgende Schema zeigt die Variante der oberstufigen Architektur für eine moderne Bank, wie wir das sehen.

Bedienungskanäle: Internet-Banking, Mobil-Banking, SMS-Banking, Geldautomat, Arbeitsplatz des Mitarbeiters, Callcenter, Fremdfirmen.

Integrationsplattform: Frontallösung, EUS, Kundenprofil, Integrationsprozess, Szenarienerfüllung, Bankprodukte, Aggregator/OAPI.

Informationssysteme der Bank: Kredite, Depots, Zahlungen, Acquiring, CRM-System, Elektronischer, und Anleihen, und Konten, Dokumentenverkehr, Hypothek, Zahlungskarten, Anweisungen, Ansatz, Service Desk, Depositar, Sonstiges, Sonstiges.

Datenlager und Analytik: Datenlager, Datensee, Datenkatalog, Data Mart, „Sandkästen“, Analytik, Modelle, Archiv.

Bei den Projekten der Digital-Transformation in Andersen stoßen wir häufiger auf eine evolutionäre Ansatzweise, wenn der Legacy-Kern des Back-Systems für die Weiterverarbeitung ohne Schaden für die Arbeit des übrigen Systems isoliert werden muss. Nach der Analyse bieten wir eine Reihe von architektonischen Schemas an, in denen wir uns auf die Erstellung fokussieren:

- von bequemen Front-End (Mobil und Web);
- von einzigen Integrationsschicht für Frontlösungen (Webseite, mobile App, Fremdverbraucher, Kasse, Bedienerplatz, Betriebsansatz);
- von einheitlichen Raum der Unternehmenskomponenten;
- von Integrationsebene zur Legacy-System-Isolierung.

Bei der Erstellung der Integrationsschicht versuchen wir, diese bei der Umsetzung der nächsten Schritte der Back-Office-Modernisierung möglichst wiedereinsetzbar zu machen.

Im nächsten Schritt wird ein Teil der Basislogik isoliert und wird nur per API verfügbar. Mikroservisen werden hervorgehoben und ein Proxy-Dienst wird zum Datenempfang sowohl aus Erbsystem, als auch aus Neuservice, sowie zur Vorlage des begrenzten Zugangs zum Erbsystem, entwickelt. Weiter wird Unternehmenslogik vom Legacy-Monolith durch die erzeugten Mikroservisen komplett ersetzt.


3. Priorität auf Kanalentwicklung, die Ertrag bringen.

Wir haben Informationen über die Gebrauchshäufigkeit der wichtigsten Kundendienstkanäle aus verschiedenen Quellen für das Jahr 2019 für USA, UK, Russland gesammelt.

Mobil-Kanal: 36% US, 53% UK, 74% RU.

Online-Kanal: 37% US, 53% UK, 49% RU.

Abteilungen: 17% US, 26% UK, 27% RU.

Das Bild zeigt, dass es erhebliche Unterschiede zwischen den Regionen gibt. Abgesehen davon, dass bei den Topbanken die Zahlen der Kanalnutzung unterschiedlich sein können, verblasst sich dieser Effekt im Landesverhältnis. In Wells Fargo zum Beispiel (die 4- größte Bank der USA) hat man kürzlich bemerkt, dass 75% der Kunden mobile App für überwiegende Mehrheit der Operationen nutzen, während der Durchschnitt landesweit nur 36% ist.

Das Schlüsselfazit, das man ziehen kann - Mobilkanal hat bereits alle anderen Kanäle bei der Gebrauchshäufigkeit überschritten. Dabei sind Online-Kanal und Abteilungen immer noch gefragt, aber wenn es um schwierigere Aufgaben wie Auslandsüberweisungen, den Kauf von Investitionsprodukten, Hypotheken usw. geht.

Der Übergang zur Mobile-First-Strategie ist absolut berechtigt, da unsere Gesellschaft als smartphoneabhängige ruhig bezeichnet werden kann.

Obwohl viele Studien noch am Anfang 2020 die Bedeutung von Bankabteilungen für Kunden bemerkt haben, hat Covid-19-Ausbruch seine Korrekturen vorgenommen und der Trend zur Büroschließung wird zunehmen. Wir meinen, dass innerhalb nächsten 5 Jahren die meisten Bankabteilungen in Industrieländern zu Beratungsabteilungen statt Betreibern werden und diese Videocallcenter ersetzen werden, die mit der Entwicklung von Audio- und Videoausstattungsdiensten alle Transaktionen ermöglichen.

Damit Ihre App für mobiles und Online-Banking als modern gilt, reicht es nicht mehr aus, einfach eine Karte anzuschließen und Möglichkeit zu haben, Zahlungen und Anweisungen zu leisten. Unten stehen Ficks, die wir in unsere Checkliste zur Reifebestimmung der App zum täglichen Banking aufgenommen haben:


- Authentisierung durch Biometrie;

- QR-Zahlungen;

- Zahlungsabonnement;

- Integration mit Apple Pay, Google Pay und Samsung Pay;

- Möglichkeit, den Cashback zu erhalten und Boni durch Loyalitätsprogramme zu sammeln;

- Anweisungen per Telefonnummer und durch soziale Netzwerke;

- Möglichkeit, Ziele für Sammlungen zu setzen;

- Einstellende Kostenberichte;

- Fortgeschrittene SMS/Push-Benachrichtigungen (Bills Coming Due, Low Balance/Overdraft Risk, Large Purchases, Certain Categories of Purchase, Password/Profile Change);

- AI-Chatbot mit Bank;

- Kontoauszüge mit ausfürlicher Bewertung der Transaktionen.

Vom Standpunkt der App-Funktionsfähigkeit in Andersen bemerken wir folgende Trends in Mobil- und Online-Kanälen:

- Vereinfachung von Zahlungen und Anweisungen (Autozahlungen, Kontoabonnements, Autozahlung von Steuern und Strafen, Muster);

- Anschluss in App der Karten von anderen Banken und Möglichkeit diese zu benutzen;

- Erstellung von virtuellen Karten;

- Große Möglichkeiten in Kastomisierung der Benutzerarbeitsoberfläche;

- Filterung und durchgängige Suche nach Zahlungen, Begünstigten, Perioden usw.;

- Limiteinstellung für Zahlungen mit Rücksicht auf Ortung, verwendete Kanäle usw.;

- Entwicklung von Marketplace mit Finanzcore mit immer mehr unkonventionellen Dienstleistungen für Banken.

Anderes Element, das die wichtige Bedeutung für die Entwicklung der digitalen Kanäle hat, ist Usability. Vom Standpunkt der Funktionsfähigkeit, der Verfügbarkeit von verschiedenen Möglichkeiten sind Mobil- oder Web-Apps der Banken in vielerlei Hinsicht ähnlich. Ein wichtiger Faktor ist der Benutzereindruck von der Zusammenarbeit, der Arbeitsbequemlichkeit, der Einfachheit der Vorgangsabwicklung. Es ist unmöglich, ständig neue und neue Funktionsmöglichkeiten und Produkte hinzuzufügen, deshalb ist es für Marktführer heute eher charakteristisch, sich zu reflektieren, um die Erfahrung der Zusammenarbeit noch mehr zu vereinfachen und die Appselemente noch bequemer zu gestalten.

Bei der Erstellung der Funktion im UX-Stadium, erhalten wir statistische und analytische Daten sowohl vom Benutzerpublikum als auch von Unternehmensseite. Alle erhaltenen Daten werden von unseren Experten getestet und erst nach der Untersuchung, wenn es einen bestätigten dynamischen Prototyp gibt, gehen wir an die Erstellung des Systemsdesignes, was ein Wettbewerbsprodukt zu erhalten lässt.

4. Reichlicher Gebrauch der gespeicherten Daten

An die Datennutzung muss man schon in der Konzeptphase und unbedingt während der Architekturerstellungsphase denken.

Führende Banken haben schon seit langem Projekte für Erstellung der Infrastruktur für die Arbeit mit Big Data gestartet, darunter "Datenseen" und Daten im Operativspeicher (In-Memory).

Die Kundendaten, Geschichtsdaten von ihrer Zusammenarbeit mit der Bank allein haben keinen hohen Wert, aber zusammen mit AI- und ML-Technologien kann man Strategien erstellen und Bankprodukte auf Grundlage verlässlicher Informationen verändern. Diese Möglichkeit eröffnet sich nur gemeinsam mit Investitionen in Bigdata-Infrastruktur und Expertenteam für Migration und Gewinnung von Nutzdaten.

Für das Jahr 2019 haben 22% der Banken weltweit schon AI, RPA, ML-Tools zu verwenden begonnen und 36% befinden sich im Testmodus (laut Deloitte-Daten).

Dabei wird laut Statista-Daten zum 2023 der Gesamteffekt der AI-Nutzung im Banking um 72% im Vergleich zu 2020 steigen und 126 Milliarden Dollar betragen.

Im Diagramm unten haben wir versucht zu verallgemeinern, um zu zeigen, dass die Arbeit mit Daten für viele Banken schon ein normaler Routineprozess ist, der dabei hilft, beeindruckende Ergebnisse zu erzielen.

Einzelne Nutzungsergebnisse von AL- und ML-Banken

Authentisierung

Tinkoff Bank:
90% - Die Genauigkeit der Erkennung von Unterlagen beträgt 90%, was die Zeit für ihre Verarbeitung spart.

50% - Stimmbiometrie lässt 50% der Kunden nur für 7 Sekunden des Gespräches zu bestimmen Noch 50% besteht Authentisierung für 14 Sekunden.

40% - Für 40% der Anrufe hat sich die Zeit der Beschlussfassung verringert.

sechsfach - Sechsfach hat sich das Berugsniveau verringert, das mit Urkundenfälschung verbunden war.

Prozessautomatisierung

BNY Melion:

100% - 100% der Prüfgenauigkeit beim Kontoabschluss in 5 Systemen.

88% - Zeitverkürzung von Verarbeitung um 88%.

66% - Zeitverkürzung von Verarbeitung der Bestellungen um 66%.

300,000 Dollar - Kostensenkung durch Prozessautomatisierung.

Risiken - Ameriabank:

93% - MSB-Kredit-Anteil, der im Skoring-System vergeben war. 60% - Erweiterung der Kundenbasis für 5 Monate um 60%.

Voraussagende Analytik - Sberbank:

700 Millionen Dollar - Kunstintellekt hat extra 700 Millionen Dollar für 2019 zu verdienen geholfen.

Citibank:

600 Millionen Dollar - Rechnet auf Einsparung von 600 Millionen Dollar durch Technologien- und Investitionenentwicklung in Online-Handel in 2020.

Chat-Bots: First National Bank of Wynne:

70% - Um 70% haben Chat-Bots die Kommunikationskosten mit Kunden verringert und die Kundenzufriedenheit vergrößert.

Zusammenfassend bemerken wir einige Beobachtungen:

- Viele Banken, zum Beispiel amerikanische, nutzen immer noch Cobol-basierte Systeme, die mehr als 40 Jahre alt sind. Mitten der Koronakrise mussten sich viele staatliche Einrichtungen in den USA an den Markt wenden, um Cobol-Entwickler zu gewinnen, um das Problem der zunehmenden Belastung ihrer Software zu lösen. Das Problem besteht darin, dass es solche Fachkräfte ganz wenig gibt und meistens sie schon im Ruhestand sind. Die Banken mussten sich Gedanken über Modernisierung ihrer IT noch "gestern" machen, um solche Probleme zu vermeiden.

- Banken, die mit der Zeit Schritt halten, werden mehr den IT-Unternehmen als Banken (BBVA, Revolut, Tinkoff, usw.) ähnlich. Dieser Trend funktioniert auf erstaunliche Weise auch rückwärts - die technische Unternehmen werden zu Banken. Hier sind eine Reihe asiatischer Spieler Wechat, Alibaba, Grab und globale Unternehmen wie Amazon, Apple, Google, Uber zu bemerken.

Das verstärkt nur den Wettbewerb auf dem Markt, was bedeutet, dass wir noch viel Innovationen im Kampf um den Kunden erwarten.

- In Banken arbeiten viele Menschen. Zum Beispiel: allein in Top 10 der Weltbanken gibt es 2,5 Millionen Menschen. Die digitale Transformation würde all diese Menschen ohne Ausnahme beeinflussen. Es ist wichtig, dass die Banken mit ihren Mitarbeiter kommunizieren und die Mitarbeiter Verständnis dafür haben, dass technologische Innovationen die Veränderung von vielen Unternehmensprozessen brauchen, sonst sind solche Veränderungen nutzlos.

- Vom Standpunkt der Funktionsfähigkeit werden die Banken, die den Weg zur Entwicklung ihrer Marktplätze auf der Basis der Open-API-Technologien gewählt haben, in den nächsten Jahren im Vorteil sein. Die Kunden können die Dienstleistungen der Bank-Partner nutzen und ein unbegrenzter Umfang der Möglichkeiten in einer Bankapp erhalten. Dazu gehört die Möglichkeit, Versicherungs- und Investitionsprodukte, Tickets und Fahrkarten zu kaufen, Termine beim Arzt, Taxiruf usw. Das wird dazu führen, dass der Nutzer deutlich weniger Apps im Smartphone benötigen wird.

Für die Umsetzung von Projekten in digitalen Transformation ist ein kompetentes technisches Team, das Architekten, Analytiker, Testleiter und Ingenieure umfasst, das in der Lage ist, eine breite Palette von Entwicklungstechnologien zu decken. Denn der Aufbau einer modernen Architektur ist mit der Freiheit in ihrer Nutzung verbunden, was die Stärken einer Technologie im Rahmen eines bestimmten Dienstes zu entdecken lässt.

Zum Schluss lässt sich sagen, dass es ein Fehler wäre zu glauben, dass der Weg zum Digitalisierung das Ende hat. Es ist der Weg der ständigen Veränderungen, in welche man bereit sein muss zu investieren, denn der Kunde wird zunehmend verwöhnt und anspruchsvoll und die Konkurrenz immer schärfer. Aber wenn Sie sich die Banken ansehen (JP Morgan, Sberbank, DBS, usw.), die Ihr Unternehmen erfolgreich transformiert haben und das weiter tun, werden Sie verstehen, dass sie es nicht umsonst getan haben.